Information et décisions

Conseil financier

Bénéfice et trésorerie sont différents. Vendre davantage ne signifie pas toujours gagner davantage. Le conseil financier clarifie ces distinctions.

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Les états financiers décrivent le passé. L’analyse explique sa signification et les effets possibles des décisions. Nous transformons les chiffres en critères de choix.

Questions souvent sans réponse claire

Si les données ne permettent pas d’y répondre, un travail est nécessaire :

  • Quelle trésorerie sera disponible dans trois mois ?
  • Quel produit, activité ou client génère de la marge, et lequel la consomme ?
  • Pouvons-nous financer la croissance seuls ou faut-il un apport externe ?
  • Que se passerait-il si les ventes baissaient de 20 % pendant un trimestre ?
  • Ce prix couvre-t-il les coûts indirects ou seulement directs ?
  • Pourquoi le bénéfice a-t-il augmenté sans hausse des soldes bancaires ?
  • Combien pouvons-nous nous engager à payer sans fragiliser l’activité ?

Décider sans analyse

Les erreurs financières viennent souvent d’un manque de visibilité. Les ventes augmentent tandis que la trésorerie s’épuise ; une activité absorbe les marges des autres ; des paiements reposent sur un bénéfice sans liquidités. Le coût apparaît lorsqu’il reste peu de marge pour corriger.

Notre approche

Valider la base avant l’analyse

Des données comptables peu fiables produisent des conclusions trompeuses. Nous validons d’abord la base et l’organisons si nécessaire.

Distinguer bénéfice et trésorerie

Nous donnons une visibilité suffisante sur la trésorerie pour anticiper, pas seulement constater.

Analyser la rentabilité au niveau des décisions

Par activité, produit, client ou unité, selon vos décisions réelles.

Construire des budgets suivis

Un budget utile est comparé aux résultats réels et ses écarts expliqués.

Évaluer des scénarios plutôt que prédire

Examiner hausse des coûts, baisse des ventes ou retards d’encaissement. L’objectif est de connaître les limites, pas de deviner l’avenir.

Choisir peu d’indicateurs, mais pertinents

Cinq indicateurs suivis valent mieux que trente ignorés.

Ce que la mission peut inclure

Le périmètre dépend de la décision à prendre :

  • Diagnostic financier et analyse de la situation actuelle.
  • Modèle de trésorerie prévisionnelle sur une période convenue.
  • Analyse de rentabilité par produit, activité, client ou unité.
  • Structure des coûts et analyse du seuil de rentabilité.
  • Budget annuel et suivi des écarts.
  • Projections financières et évaluation de scénarios.
  • Indicateurs de performance et tableau de suivi.
  • Évaluation financière des décisions d’investissement ou de financement.
  • Préparation d’informations financières pour banques ou investisseurs.
  • Accompagnement périodique de la direction dans la lecture des résultats.

Vos bénéfices concrets

  • Une visibilité sur la trésorerie permettant d’agir à temps.
  • Comprendre où la marge se crée et se consomme.
  • Des scénarios évalués avant d’engager des ressources.
  • Un budget vivant, comparé au réel et expliqué.
  • Des critères financiers plutôt que des estimations de mémoire.

Le déroulement de cette mission

  1. Diagnostic opérationnel

    Comprendre le fonctionnement de votre entreprise.

  2. Revue et détection

    Confronter l’activité aux preuves.

  3. Plan d’action

    Transformer les constats en priorités.

  4. Suivi et vérification

    Vérifier l’efficacité des changements.

Voir la méthodologie complète

Questions fréquentes

Prochaine étape

Savez-vous quelle trésorerie vous aurez dans 90 jours ?

Si la réponse est une estimation, commençons par là.

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